Titolo originale: Network Organizing: A Strategy for Building Community Engagement – Traduzione per Eddyburg di Fabrizio Bottini

In tutto il paese c’è un fattore fondamentale che ridimensiona in modo consistente anche i migliori sforzi di sviluppo comunitario: un cronico disimpegno. Nella maggior parte delle città, la vita civica o pubblica è un ambiente ostile per la persona media, governato da cinismo e divisioni, dominato da consolidate abitudini all’isolamento e distacco. Purtroppo, se il campo della costruzione della città è strutturato in modo da realizzare gli elementi fisici che la costituiscono – nuove case, centri comunitari o piccole attività – e in qualche misura a influenzare le politiche che sostengono tale produzione, non siamo attrezzati a combattere questa condizione. I Community Development Centers (CDC), o altri gruppi simili, e chi li finanzia e li sostiene, devono affrontare il fatto che, se non si costruisce un potere degli abitanti, un loro coinvolgimento, ripopolando il panorama pubblico delle città, si finisce per ignorare una delle sfide chiave contemporanee, indebolendo così anche il lavoro nelle altre direzioni.

Al Lawrence Community Works (LCW), un CDC di Lawrence, Massachusetts, scherziamo sul fatto che per anni nella nostra città, tutti hanno avuto potere sufficiente per impedire ad altri di fare qualcosa, ma non abbastanza da realizzare concretamente qualcos’altro. Lawrence è uno di quei posti dove il disimpegno ha lasciato un vuoto di energie, prospettive e leadership nella vita pubblica. Il risultato è una città che ristagna fisicamente ed economicamente da anni, incapace di adattarsi al mutamento economico e demografico, e che resiste ai singoli tentativi di miglioramento.

La nostra risposta a tale situazione è una strategia di “organizzazione a rete” che lega le persone l’una all’altra, e alle possibilità di entrare nella vita pubblica – dal livello di quartiere al Consiglio municipale – in modo tranquillo, divertente, produttivo. Il nostro approccio è un ibrido fra molte delle pratiche consolidate di organizzazione comunitaria. Il tocco innovativo principale è l’applicazione della teoria della rete, un insieme di idee che nasce dal campo economico e tecnologico, ma che si è rivelato utile per comprendere e trasformare l’ambiente generale urbano. Applicare queste riflessioni al nostro lavoro ci ha aiutato ad affrontare alcuni degli ostacoli più frequenti all’autentico impegno, e a dar forma a una solida domanda ambientale di mutamento.

Il concetto di domanda ambientale sta al centro del nostro approccio di organizzazione a rete. In questo ambiente civico e politico, la decisione democratica e inclusiva diventa norma culturale. Questo fa nascere un robusto marketplace dove voci individuali e collettive, di migliaia di abitanti, iniziano a dar forma a un’agenda di politiche, necessità di servizi, sviluppo comunitario. Al momento, l’aspetto di domanda di questo mercato (associazioni comunitarie, intermediari, agenzie di servizi ecc.) sta definendo i problemi e dando forma alle soluzioni. Ciò, insieme all’anemico coinvolgimento degli abitanti, genera un ambiente dove c’è scarso rapporto fra ciò che la gente domanda e ciò che viene offerto. La maggior parte delle grandi iniziative pubbliche sono orientate a riformare l’aspetto dell’offerta, investendo sulla capacità delle organizzazioni di base [CBO/Community Based Organization] di coinvolgere maggiormente la popolazione. Investiamo sulla capacità comunitaria di produrre domanda, offrendo abbondanti opportunità alla gente di stare insieme, esprimersi e agire rispetto alle cose importanti per loro. Un altro modo di pensare a questo problema, è che molti sforzi organizzativi e di sviluppo comunitario siano di tipo reattivo: come realizzare case popolari di fronte a una crisi, o organizzarsi contro un taglio di bilancio. Una domanda ambientale è pro-attiva: gli abitanti costruiscono una rete di relazioni a sostegno di decisioni produttive, e sviluppano tale processo a livello istituzionale, di quartiere e cittadino, per costruire la città (comprese le istituzioni)che vogliono.

La nostra città

Il Lawrence Community Works è stato costruito sui resti di un Community Development Center che, dopo anni di duro lavoro, lotte e qualche successo, era di fatto inattivo dal 1999. Esistevano parecchi membri impegnati del comitato, un dipendente, un impegno di spesa di 20.000 dollari, e poche strategie o punti di riferimento. Il comitato chiese a parecchi di noi che svolgevano lavoro volontario a Lawrence di formare un gruppo organizzativo, e trovare il modo di reinventare la struttura, di “fare la differenza”.

Da buoni organizzatori, iniziammo ad uscire e parlare con molte persone. Volevamo coinvolgere gli abitanti in azioni di piano per lanciare una strategia complessiva di sviluppo urbano. Trovammo persone con grandi idee, ma anche quello che le organizzazioni di base scoprono tentando di coinvolgere gli abitanti: un muro di cinismo, sfiducia, disinteresse. Per quanto diffuso ovunque, il cinismo ha in qualunque posto le sue varianti locali. Per capirlo, si deve capire il luogo.

Lawrence è un’ex città di manifattura tessile, con circa 75.000 abitanti, che lotta economicamente da oltre 40 anni, e oggi è una delle città più povere del paese. La storia di Lawrence è piuttosto comune fra le cosiddette città di “mercato debole”, in particolare nel nord-est e in tutta la Rust Belt. Quello che si vede in questi posti, nelle case, negli edifici industriali, nelle strade, ferrovie, canali, sono i resti del meccanismo urbano e industriale che costituivale città dell’800 e del primo ‘900. La strade verso il successo economico non è ovvia, e gli ostacoli per far ripartire lo sviluppo possono apparire insuperabili. Risanare dozzine di siti industriali urbani, riutilizzare milioni di metri quadrati di edifici industriali, rinnovare un parco residenziale che risale al XIX secolo, consolidare chilometri di vie commerciali nel centro, sembra quasi un incubo.

Ma ci sono anche luoghi dove gli schieramenti etnici, razziali, di classe che definivano la vita politica e civica urbana sono mutati radicalmente negli ultimi anni. Nuovi immigrati ora popolano i quartieri abbandonati dalla mobilità sociale dei bianchi. A Lawrence, gli immigrati stanno lentamente ma ostinatamente mettendo radici, comprando case, iniziando attività, imparando l’Inglese. Ma l’anziana popolazione bianca si aggrappa tenacemente al potere e al controllo dell’arrugginito sistema pubblico. Lo scarso dialogo pubblico esistente è saturo di tensione razziale, o fra vecchi e nuovi venuti, e il processo di decisione pubblica non risponde in modo chiaro ai bisogni comuni, ed è contrassegnato da accuse e corporativismi.

Secondo noi, Lawrence ristagna perché la vita civica è stata sottopopolata per decenni. Era troppo difficile, arduo, noioso, innaturale, per la gente, trovare modi di imparare a fidarsi del proprio vicino, o di partecipare alla vita pubblica. Hanno avuto una parte importante in questa stagnazione anche le grandi influenze della fuga di capitali, della caduta del ruolo del sindacato, della globalizzazione. Ma senza un sano ambiente civile e una leadership locale, la città non ha saputo costruirsi un percorso attraverso questi mutamenti. Troppo poche persone hanno accettato la sfida di risanare e reinventare la comunità spezzata, e chi l’ha fatto è rimasto isolato e marginalizzato. La nostra sfida, è stata quella di aggredire questa epidemia di disimpegno.

La costruzione della rete

Di fronte al disimpegno, una strategia di costruzione a rete che valuti mutamenti, flessibilità, scelte, relazioni, è più utile di una tradizionale di costruzione istituzionale (anche se si cercano legami con altre istituzioni) che coinvolge meno persone, entro un ambito più ristretto di ruoli decisionali e una struttura organizzativa più rigida. I Community Development Centers, invece di rappresentare un elemento isolato, devono essere parte di una rete: non solo offrire servizi, ma catalizzare la domanda ambientale.

Il primo importante elemento di organizzazione a rete è il creare opportunità di scelta. Vogliamo costruire un ambiente che riconosca la domanda emergente dalla vita delle persone. Deve offrire molte opportunità e livelli di coinvolgimento. Alcune persone si fanno vedere una volta all’anno per la pulizia e manutenzione dei giardini, mentre altri vengono una volta la settimana per la raccolta di fondo del centro comunitario o la progettazione del nuovo quartiere popolare. Bisogna anche consentire che le persone non partecipino per un certo periodo di tempo, e pure si sentano ancora benvenute come parte del gruppo. Infine va riconosciuto che emerge un grande elemento di forza dal bigogno umano di divertimento, amicizia, legami e conoscenze.

Un modo di coinvolgere le persone, è attraverso il nostro Family Asset Building Department, che offre programmi per adulti come lo Individual Development Accounts (IDAs) o lo English as a Second Language e corsi di computer, oltre a periodiche serate “di rete” in cui la gente che frequenta i vari programmi può socializzare. I partecipanti portano cibo, esprimono capacità insospettate, o invitano ospiti a tenere conferenze sui problemi o progetti comunitari. Un altro modo per contattarci, è attraverso i NeighborCircles, una variante dei tradizionali centri di incontro. Facilitatori specializzati del Lawrence Community Works organizzano un gruppo di residenti in un dato isolato o zona, per una serie di cene-dibattito con lo scopo di conoscersi, scoprire i problemi comuni della zona e sviluppare progetti gestibili per la loro soluzione.

La rete necessità di molti punti di ingressoaccessibili e interessanti per un ampio ambito di persone. I programmi Family Asset Building e NeighborCircles sono solo due di questi punti. Dato che si tratta di tipi diversi di “porta”, abbiamo la possibilità di attirare una certa varietà di persone, con divresi bisogni e interessi.

Poi, collegando deliberatamente tali porte, costruiamo dei legami che sono critici nella realizzazione di una rete robusta. Per esempio, molte delle donne che partecipano al nostro programma di sviluppo individuale IDA, sono diventate attiviste dei NeighborCircles, e raggiungono altri nei propri caseggiati o attraverso la rete delle proprie conoscenze. Facendo questo, si spostano da un’attività focalizzata su cose personali (come il programma IDA) a un’altra che sostiene il dialogo fra vicini e affronta problemi di carattere comune. Si raggiungono così anche persone che non verrebbero da noi per IDA o altri programmi.

Le reti crescono sia su legami forti che deboli. In un periodo di anni, le 12 donne del primo programma IDA del Lowell Community Works hanno costruito un solido sistema di legami personali e relazioni, che si manifesta in vari modi, dall’uso comune delle auto, alla cura dei bambini, alla ricerca di lavoro. Altre persone arrivano da legami forti – due dei partecipanti frequentano la stessa chiesa, o sono cugini. Questo tipo di legami ha enorme valore, ma è la costruzione di legami anche deboli attraverso i gruppi a costruire la rete. I legami deboli aprono nuove possibilità alle persone, e offrono un modo rassicurante di uscire dalla propria comfort zone.

Una rete ha bisogno di agenti che siano attivi nel coinvolgere e collegare persone al sistema, ovvero di Tessitori. I membri del comitato LCW, gli abitanti, amici, dipendenti, tutti sono incoraggiati a diventare Tessitori. Il lavoro del tessitore è quello di essere intenzionalmente curioso riguardo alle persone, di connetterle alla struttura organizzativa, di inserirle in qualcosa che si sta sviluppando all’interno della rete. In quanto squadra di Tessitori, lavoriamo in modo intenzionalmente orientato anche a costruire percorsi verso un coinvolgimento più profondo, ad esempio raccomandando persone dei nostri NeighborCircles al Poder Leadership Institute. Poder (termine spagnolo che significa Potere) è un corso intensivo di cinque mesi in organizzazione, analisi del potere, governance collaborativa, capacità di facilitazione, che ha come punto massimo una campagna comunitaria o progetto messo in pratica dai partecipanti. È formulato esplicitamente per costruire leaders, che possano portare le proprie capacità nell’arena pubblica esterna. Possono poi presentarsi alle elezioni per il consiglio municipale o un comitato scolastico, entrare in un comitato no-profit, o portare altre persone verso le istituzioni cittadine e i processi decisionali.

Lasciate che sia le gente a decidere cosa funziona

Altro elemento dell’organizzazione a rete è la temporaneità. Nella costruzione comunitaria, siamo molto svantaggiati da strutture non più funzionali che continuano ad esistere per lungo tempo dopo che hanno smesso di servire. Tutti i nostri programmi e comitati devono essere considerato temporanei: utili solo in quanto ci portano dove vogliamo arrivare. Diamo un basso profilo ai ruoli formali di leadership, abbracciando l’idea che la forma debba cambiare di molto, a seconda della fase di lavoro entro cui ci troviamo. L’avere comitati e gruppi di lavoro a termine è una buona cosa. Il creare un ambiente dove nessuno possa abituarsi troppo a posizioni di potere è un’importante precondizione al creare gruppi accessibili e fidati, dove possa entrare gente nuova in qualunque momento ed essere rapidamente coinvolta nell’attività comune.

I NeighborCircles sono un esempio. Alcuni di essi non riescono ad aggregare oltre il primo stadio di tre incontri. Alcuni restano insieme per il tempo di piccolo progetto, e poi si disperdono; alcuni continuano a riunirsi come gruppo, ed affrontano regolarmente i problemi del caseggiato come la raccolta dei rifiuti o la spalatura della neve; altri crescono in un Property Improvement Committee e collaborano col personale del Lowell Community Works su progetti di grande dimensione, come un nuovo quartiere popolare o un parco locale. Gli stessi NeighborCircles sono nati dalle ceneri del nostro primo lavoro organizzativo, la costruzione di un’associazione di quartiere, che aveva svolto un buon lavoro ma si era impantanata su questioni di struttura interna e gerarchie.

Se una persona si appassiona a un progetto, o ritiene di avere una soluzione, questa deve superare un test di risonanza: cattura l’immaginazione degli altri, attira il loro tempo e le loro energie? Se ascoltiamo la medesima idea da molte e disparate parti di una rete, allora abbiamo una risonanza. Quando il LCW iniziò il lavoro organizzativo nel primo progetto di quartiere nel 1999, volevamo sviluppare un programma di attuazione urbanistico per la zona. Ma tutto quello di cui la gente voleva parlarci erano i loro ragazzi, e come non ci fosse niente da fare per loro. Adottando il metodo della risonanza, creammo il nostro primo programma estivo giovanile, con genitori volontari, prima di realizzare una sola casa. Formarci a rispondere alla risonanza è centrale nello sviluppo di programmi che abbiano un’ampia base di sostegno, e per azioni collettive di successo. È anche un elemento chiave nel costruire l’abitudine alla decisione democratica.

La capacità della nostra rete di diffondere informazioni in modo rapido nei posti giusti ne determina l’efficacia. Così, negli ultimi due anni abbiamo fatto investimenti significativi nell anostra banca dati, nel sito web, nella newsletter, es tiamo partendo con un nuovo strumento – Las Rutas (le strade) – dove i membri della rete costruiscono un resoconto scritto sul web delle proprie esperienze, da utilizzarsi da parte di altri membri. Si va dalle informazioni su come organizzare un gruppo di isolato, al racconto di come si è ottenuto un migliore servizio di raccolta rifiuti. Abbiamo anche sviluppato un “ Communication Compact”, documento interno che il comitato e i dipendenti, in quanto garanti della rete, utilizzano per sostenere onestà e proprietà nella comunicazione verbale, così che le trasmissioni via “parole di bocca” sono un modo efficace di trasmettere informazioni esatte attraverso la rete.

Costruire la Città

Se il nostro fine ultimo è un sano ambiente civico, non possiamo essere l’unico attore in campo. Una delle principali caratteristiche di una rete ben funzionante è la presenza di nodi e interscambi multipli: istituzioni e luoghi di dibattito che mettono in comunicazione le persone e che possono anche intraprendere progetti e individuare nuovi obiettivi per la rete. Se tutto il buono succedesse entro il Lowell Community Works, cosa ne sarebbe della città se ci accadesse qualcosa? Qualche volta decidiamo deliberatamente di convogliare risorse verso altre organizzazioni o progetti, ancora a investire nella costruzione di una rete anziché di istituzioni. Quando il LCW ricevette il sostegno operativo per tre anni da una banca regionale, si fece garante per una porzione di quel denaro verso parecchie altre strutture no-profit di Lawrence, per aiutarle a costruire la propria capacità. Questo si è tradotto successivamente sia in legami più forti per progetti comuni, si in migliori servizi e punti di riferimento per gli abitanti.

Mettendo in pratica questo assunto negli scorsi anni, c’era il dubbio fra molti impegnati in questo campo se si trattasse di una “vera” strategia organizzativa mirata a costruire potere. È vero che la gente viene verso la nostra rete per molte ragioni. Ma è anche vero che molti gravitano verso livelli più alti di coinvolgimento – e una definizione più ampia di interesse personale – una volta che fanno parte della rete. Noi coltiviamo e sosteniamo questo percorso verso l’azione collettiva, principalmente attraverso una pratica riflessiva: gruppi di appartenenti che intraprendono l’azione, riflettono su quell’azione e poi compiono un passo più importante. È importante che le persone pratichino la deliberazione democratica nella sicurezza di un NeighborCircle o una classe del programma Poder, prima di spostare questa nuova capacità verso un ambiente più vasto, come il consiglio municipale. Gli studenti nella classe pilota di Poder avevano concluso il ciclo organizzando un’azione, la Marcia Contro la Spazzatura, per ottenere una migliore raccolta dei rifiuti nel quartiere. Ciò ha portato il gruppo a mettere in discussione la distribuzione delle risorse in città, e alle priorità del bilancio cittadino e decisioni relative. Questo a sua volta ha portato alla campagna del LCW Fair Budget, un lavoro svolto dai diplomati di Poder per modificare i processi di formazione del bilancio cittadino attraverso una costruzione partecipata.

Siamo solo all’inizio dei nostri sforzi per formare e definire nei dettagli il nostro approccio organizzativo a rete. I primi risultati sono incoraggianti ma abbiamo di fronte miriadi di sfide man mano andiamo avanti. Dobbiamo superare noi stessi di continuo, per credere nel processo. Lottiamo per gestire un tipo di organizzazione che è deliberatamente in flusso continuo, e tuttavia deve sta dietro a progetti edilizi specifici e altri programmi critici. Ma la sfida principale è di tipo personale, dato che l’ideale dell’organizzazione a rete richiede a tutti noi di interrompere le abitudini individuali al distacco, a trovare un comfort level in un ambiente dove successi, fallimenti e potere sono tutti condivisi.

Oggi i 900 membri del LCW hanno migliaia di relazioni e collegamenti da portare entro la sfida del mutamento comunitario. Abbiamo scoperto che questa è una forza di potenza enorme, che può essere organizzata per l’azione e i ruoli di leadership necessari a reinventare la nostra città – e altre città simili. Il nostro ruolo principale, come organizzazione e punto di interscambio della rete, è lasciar libero tale potere di domanda collettiva nell’ambiente dei quartieri, uno spazio dove per molto tempo ha dominato l’offerta.

Nota: la versione originale (con scheda riassuntiva) di questo articolo al sito di Shelter Force Online (f.b.)